Apalancamiento operativo (DOL) | Fórmula + Calculadora

¿Cómo calcular el apalancamiento operativo?

Las empresas con altos niveles de apalancamiento operativo (DOL) tienen una mayor proporción de costos fijos que permanecen relativamente sin cambios en diferentes volúmenes de producción, mientras que las empresas con bajo apalancamiento operativo tienen estructuras de costos que consisten en costos comparativamente más variables que están directamente vinculados a los volúmenes de producción.

• Costos fijos (FC) → Los costos fijos son costos que surgen y deben pagarse independientemente del desarrollo de ventas y el volumen de producción de una empresa. Como resultado, los costos fijos tienden a permanecer relativamente constantes. Por ejemplo, el alquiler de un espacio de oficina se consideraría un costo fijo porque el monto a pagar mensualmente se basa en un acuerdo contractual y, por lo tanto, los costos de alquiler son constantes e independientes del volumen de ventas.
• Costos variables (VC) → Por el contrario, los costes variables están directamente vinculados a las ventas de una empresa, es decir, estos costes fluctúan en función de la evolución de las ventas en el período respectivo. Un ejemplo de costo variable son las tarifas de entrega/envío asociadas con la venta de productos. Cuanto mayor sea el volumen de productos producidos y comprados por los clientes, más gastos de entrega/envío incurrirá la empresa (y viceversa).

El apalancamiento operativo es una métrica importante a seguir porque la relación entre los costos fijos y variables puede afectar significativamente la escalabilidad y rentabilidad de una empresa.

A medida que una empresa genera ingresos, el apalancamiento operativo es uno de los factores más influyentes a la hora de determinar cuánto de esos ingresos adicionales realmente fluye hacia los ingresos operativos (es decir, las ganancias).

Cuanto mayores sean los costos fijos, más ingresos debe generar una empresa para alcanzar su punto de equilibrio, donde los ingresos de una empresa equivalen a la suma de sus costos totales.

Fórmula de apalancamiento operativo

En la práctica, la fórmula más utilizada para calcular el apalancamiento operativo es dividir el cambio en los ingresos operativos por el cambio en las ventas.

Intuitivamente, DOL representa el riesgo que enfrenta una empresa en función de su porcentaje dividido entre costos fijos y costos variables. Entonces, la fórmula mide la sensibilidad de los ingresos operativos de una empresa en función del cambio en los «ingresos por ventas».

Tanto para el numerador como para el denominador, el “cambio” (es decir, el símbolo delta) se refiere al cambio año tras año (año tras año) y se puede calcular dividiendo el saldo del año actual por el saldo del año anterior y luego se resta en 1.

Por ejemplo, si los ingresos operativos aumentaron de 10 000 a 15 000 (aumento del 50 %) y las ventas aumentaron de 20 000 a 25 000 (aumento del 25 %), el DOL sería 2,0 veces.

El DOL de 2,0x implica que si las ventas aumentan un 5,0%, se espera que los ingresos operativos aumenten un 10,0%.

O si las ventas cayeran un 10%, esto daría como resultado una disminución del 20,0% en los ingresos operativos.

Palanca de operación = % Δ en el resultado operativo ÷ % Δ en ventas

Un segundo método para calcular el DOL es dividir el porcentaje del margen de contribución por el porcentaje del margen operativo. Las fórmulas para las dos entradas necesarias se enumeran a continuación:

1. Margen de contribución (%) = (ventas – costos variables) ÷ ventas
2. Margen operativo (%) = (Ventas – Costos variables – Costos fijos) ÷ Ventas

El margen de contribución representa el porcentaje de ventas que queda después de deducir solo los costos variables, mientras que el margen operativo es el porcentaje de ventas que queda después de deducir los costos variables y fijos.

Sin embargo, las empresas rara vez divulgan un desglose detallado de sus costos fijos y variables, por lo que utilizar esta fórmula solo es posible si se puede acceder a datos internos confidenciales de la empresa.

Palanca de operación = % Margen de contribución ÷ % margen operativo

Calculadora de apalancamiento operativo

Pasamos ahora a un ejercicio de modelado, al que puede acceder rellenando el siguiente formulario.

1. Ejemplo de cálculo del apalancamiento operativo (DOL alto)

Para reiterar, las empresas con DOL altas tienen el potencial de obtener más ganancias con cada venta adicional a medida que crece el negocio.

En nuestro ejemplo, evaluamos una empresa con un DOL alto en tres escenarios diferentes de unidades vendidas (la métrica del volumen de ventas).

Los ingresos de la empresa en el caso base (es decir, nuestro caso base con el que se comparan todos los demás casos) se calculan multiplicando el número de unidades vendidas por el precio de venta por unidad (o el precio de venta promedio, ASP).

Dado que las unidades de 10 mm del producto se vendieron a $25,00 cada una, las ventas son de 250 mm.

El costo directo de producir una unidad de este producto fue de $2,50. Multiplicamos estos costos por la cantidad de unidades vendidas, como hicimos con las ventas. Si multiplicamos el costo de $2,50 por unidad por las unidades de 10 mm vendidas, obtenemos 25 mm como costo variable.

Ahora podemos calcular el margen de contribución, que son los 250 millones de dólares en ventas totales menos los 25 millones de dólares en costos variables. Esto da como resultado un margen de contribución de 225 millones de dólares (que es un margen del 90%).

En el siguiente paso, restamos los $100 millones en costos fijos del margen de contribución de $225 para obtener $125 millones como ingreso operativo (o EBIT), lo que corresponde a un margen operativo del 50%.

En el caso base, la relación entre costos fijos y costos variables es 4,0 veces ($100 millones: $25 millones), mientras que el DOL es 1,8 veces, lo que calculamos dividiendo el margen de contribución por el margen operativo.

Luego podemos extender este proceso a los casos de ventajas y desventajas. La única diferencia ahora es que el número de unidades vendidas es 5 mm mayor en el caso ascendente y 5 mm menor en el caso descendente.

Tanto las ventas como los costos variables están influenciados por el cambio en las unidades vendidas porque las tres métricas están correlacionadas.

En los tres casos, el margen de contribución permanece constante en 90% a medida que los costos variables aumentan (y disminuyen) según el cambio en las unidades vendidas. Sin embargo, dado que los costos fijos son de 100 millones de dólares independientemente del número de unidades vendidas, la diferencia en el margen operativo entre casos es significativa.

El margen operativo en el caso base es del 50% como se calculó anteriormente, y los beneficios de una DOL alta se pueden ver en el caso positivo.

Sin embargo, a la baja, vemos el lado negativo de un DOL alto, ya que el margen operativo cayó del 50 % al 10 % debido a la disminución de las unidades vendidas.

A pesar de la importante disminución de unidades vendidas (de 10 mm a 5 mm) y la consiguiente caída de las ventas, la empresa probablemente tenía pocas palancas que utilizar para limitar el daño a sus márgenes.

2. Ejemplo de cálculo del apalancamiento operativo (DOL bajo)

Las empresas con un DOL bajo tienen una mayor proporción de costos variables, que dependen del número de unidades vendidas durante el período determinado, mientras que tienen menos costos fijos cada mes.

Esta empresa encajaría en esta categorización porque en el caso “base” los costos variables son $200 millones y los costos fijos son solo $50 millones. Además, en este escenario, el precio de venta por unidad se fija en $50,00 y el costo por unidad se fija en $20,00, lo que en el caso base corresponde a un margen de contribución de $300 millones (y un margen del 60%).

En el «caso positivo» podemos ver que a pesar de un aumento de 5 mm en las unidades vendidas, el aumento del margen fue aproximadamente sólo del 3,3% (50,0% a 53,3%), lo que muestra cómo para las empresas con una DOL relativamente baja el beneficio marginal de una escala mayor consiste de que sus márgenes de beneficio se vean reducidos.

Sin embargo, a la baja, el margen operativo cayó solo un 10,0%, del 50,0% al 40,0%, a pesar de que el número de unidades vendidas se redujo a la mitad (10 mm a 5 mm), lo que refleja la protección a la baja que se brinda a las empresas con un DOL bajo.

3. Ejemplo de análisis de apalancamiento operativo

En la sección final, analizaremos un ejemplo de proyección de una empresa con una estructura de costos fijos alta y calcularemos el DOL utilizando la primera fórmula anterior.

Según nuestras suposiciones fijas durante el primer año, la relación entre costo fijo y costo variable es 5,0x ($100 millones: $20 millones). Aquí en nuestro modelo hemos incluido dos escenarios diferentes para evaluar el impacto de la alta estructura de costos fijos en los márgenes de la empresa:

• Caso positivo → Crecimiento constante de ventas del 10% respecto al año anterior.
• Caso de desventaja → Disminución constante en el crecimiento de las ventas del 10% en comparación con el año pasado.

El DOL se calcula dividiendo el margen de contribución por el margen operativo. Por ejemplo, el DOL en el Año 2 es 2,3 veces después de dividir el 22,5% (el cambio en los ingresos operativos del Año 1 al Año 2) por el 10,0% (el cambio en las ventas del Año 1 al Año 2).

A continuación, si el cambio de caso se establece en Upside, podemos ver que las ventas crecen un 10 % cada año y del año 1 al 5 y el margen operativo de la empresa aumenta del 40,0 % al 55,8 %. Al igual que en el primer ejemplo que tuvimos para una empresa con un DOL alto, podemos ver los beneficios del DOL de la expansión del margen del 15,8% durante todo el período previsto.

Los costos variables fueron 1:5 de los costos fijos ($20 millones a $100 millones) en esta estructura de costos en el primer período y aumentaron a aproximadamente una proporción de aproximadamente 1,5:5 para el año cinco ($29 millones a $100 millones).

Sin embargo, esto sólo representa un aumento de $9 millones en costos variables, mientras que los ingresos aumentaron en $93 millones ($200 millones a $293 millones) durante el mismo período.

Por otro lado, si el cambio de caso se establece en la selección «Abajo», las ventas caen un 10% cada año y podemos ver cuánto impacto puede tener la estructura de costos fijos en los márgenes de una empresa.

Del año 1 al año 5, el margen operativo de nuestra empresa de ejemplo cayó del 40,0% a solo el 13,8%, debido a costos fijos de $100 millones por año.

Los costos variables cayeron de 20 millones de dólares a 13 millones de dólares en consonancia con la disminución de los ingresos. Sin embargo, el impacto en el margen operativo es mínimo en comparación con la mayor salida de costos fijos ($100 millones).

Por lo tanto, un alto apalancamiento operativo no es inherentemente bueno o malo para las empresas.

En cambio, el factor determinante sobre si una empresa debe adoptar una estructura de apalancamiento operativo (DOL) alto o bajo depende de la tolerancia al riesgo del inversor u operador.

Al igual que el riesgo que surge del uso del apalancamiento financiero (es decir, financiación de deuda), DOL puede generar mayores ganancias en tiempos de bonanza, pero al mismo tiempo conlleva un mayor riesgo de pérdidas potenciales si el desempeño operativo de la empresa es decepcionante.

¿Cómo afecta el apalancamiento operativo al análisis del punto de equilibrio?

Las empresas con un mayor nivel de endeudamiento tienen un mayor riesgo de generar beneficios insuficientes porque el punto de equilibrio es mayor.

Si una empresa tiene un alto apalancamiento operativo, esto se puede lograr con cada dólar adicional de ventas. posiblemente Se pueden generar mayores ganancias después de que se haya superado el punto de equilibrio. Por lo tanto, cada unidad marginal se vende a un costo menor, creando el potencial para una mayor rentabilidad ya que los costos fijos como el alquiler y los servicios públicos siguen siendo los mismos independientemente de la producción.

Si una empresa tiene un apalancamiento operativo bajo (es decir, costos variables más altos), esto puede suceder con cada dólar adicional de ventas. posiblemente Obtiene menos ganancias porque los costos aumentan en proporción al aumento de las ventas. A medida que se generan más ingresos aquí, el crecimiento de los costos variables compensa los ingresos adicionales y limita la capacidad de la empresa para superar períodos de desempeño débil de las ventas (es decir, mantener sus márgenes de ganancias en niveles anteriores).

• Costos fijos (FC) → Los costes siguen siendo los mismos independientemente del volumen de producción, p.e. B. Gastos de alquiler, almacenamiento, seguros y equipos (PP&E).
• Costos variables (VC) → Los costes fluctúan y están directamente relacionados con el volumen de producción, p.e. B. Compras de inventario, comisiones de ventas, costos de envío, tarifas de entrega

A medida que aumentan los ingresos de una empresa, un alto apalancamiento tiende a tener un impacto positivo en los márgenes de beneficio y el FCF.

Sin embargo, cuando las ventas disminuyen, el apalancamiento puede afectar negativamente los márgenes de la empresa al limitar su capacidad para implementar posibles medidas de reducción de costos.

¿Cómo debería interpretarse el apalancamiento operativo según la industria?

En la siguiente tabla se describen ejemplos comunes de industrias conocidas por su alto y bajo apalancamiento operativo (DOL).

Ejemplos de industrias con alto apalancamiento operativo	Ejemplos de industrias con bajo apalancamiento operativo
Telecomunicaciones (hardware) Aerolíneas y Ocio Energía / Petróleo y Gas droga	Servicios profesionales (consultoría, jurídicos, etc.) Detallista Comercio electrónico Restaurantes y servicios de alimentación.

Una similitud notable entre industrias con puntajes DOL altos es que se requiere un gran pago inicial (o inversión inicial) para iniciar el negocio.

Por ejemplo, un fabricante de medicamentos debe gastar cantidades significativas de capital incluso para desarrollar un medicamento y tener la posibilidad de ser aprobado por la FDA, lo cual es un proceso muy costoso y que requiere mucho tiempo.

Como resultado, las compañías farmacéuticas menos establecidas a menudo se ven obligadas a aumentar los precios de sus medicamentos para alcanzar el punto de equilibrio y cubrir estos costos, lo que suele recibir muchas críticas del público (por ejemplo, acusaciones de «aumento de precios» en la industria farmacéutica).

La característica común de las industrias de bajos salarios es que el gasto está ligado a la demanda y hay más oportunidades potenciales para reducir costos.

Por ejemplo, un minorista de ropa debe gastar una cantidad razonable de capital para iniciar e iniciar operaciones buscando una ubicación física y comprando el inventario inicial para venderlo a los clientes en su tienda, pero la inversión requerida es proporcional al gasto de las necesidades marginales de una aerolínea. (por ejemplo, compra de aeronaves, combustible, mantenimiento continuo).

Además, otra diferencia importante es que la gran mayoría de los costos futuros de un minorista de ropa no están relacionados con los gastos básicos sobre los que se fundó la empresa (por ejemplo, telecomunicaciones ➝ infraestructura de red, aerolíneas ➝ flota de aviones, productos farmacéuticos ➝ los aprobados disponibles en el mercado). medicamento). .

Más bien, el gasto futuro del minorista de ropa se relacionará principalmente con:

1. Pedidos de stock (reposición continua)
2. Compensación/nómina de empleados (contratación permanente, horarios según sea necesario)

Ambos costos dependen de patrones de volumen de demanda pasados ​​(y expectativas futuras). Dado que tanto el número de empleados contratados (y el número de horas trabajadas) como la cantidad de inventario comprado son factores «ajustables», esto proporciona al minorista un «colchón» significativo para reducir costos cuando sea necesario.

¿Cómo afecta el carácter cíclico al apalancamiento operativo (DOL)?

El problema con un DOL más alto es que los ingresos de la empresa deben ser recurrentes y no cíclicos para que pueda obtener beneficios positivos.

• Industrias no cíclicas → Cuando una empresa opera en una industria no cíclica, sus ventas son mucho más consistentes y estables a través de diferentes ciclos económicos (y mucho menos sensibles a factores externos del mercado, como los precios de las materias primas).
• Industrias cíclicas → Para una empresa que opera en un sector cíclico, las ventas tienden a desviarse mucho más de la situación económica actual y están influenciadas por factores externos, a menudo impredecibles.

Si las ventas y la demanda de los clientes resultan ser inferiores a lo esperado, una empresa con un alto valor de pedido podría terminar en la ruina financiera a largo plazo. Como resultado, las empresas con una alta DOL y en una industria cíclica necesitan tener más efectivo disponible en previsión de una posible restricción de liquidez.

Por esta razón, muchas firmas de capital privado buscan adquirir empresas con alto DOL para lograr escalabilidad. Sin embargo, debido al uso de un apalancamiento significativo (por ejemplo, financiación de deuda) para financiar la compra, las empresas de capital privado suelen evitar las empresas cíclicas.

Una empresa con un alto DOL junto con un alto apalancamiento en su estructura de capital y ventas cíclicas podría tener consecuencias catastróficas si la economía entra en un entorno recesivo.

¿Cómo analizar el apalancamiento operativo?

Ejemplo de empresa de telecomunicaciones: alto nivel de apalancamiento operativo (DOL)

Un ejemplo de una empresa con un DOL alto sería una empresa de telecomunicaciones que ha completado la expansión de su infraestructura de red.

• Inicialmente, la empresa de telecomunicaciones debe incurrir en un importante gasto de capital inicial (capex) para habilitar las funciones de conectividad y configurar su red (por ejemplo, compra de equipos, construcción, implementaciones de seguridad).
• Sin embargo, después de esta fase inicial de grandes salidas de fondos durante el establecimiento de la red, cada adquisición de nuevos clientes conlleva bajos costes adicionales: los costes de añadir un cliente a la red existente son baratos en comparación con los costes iniciales. Más adelante, la mayoría de los gastos se destinarán al mantenimiento (por ejemplo, reemplazos, actualizaciones menores) porque la infraestructura central ya está instalada.
• Si todo va según lo planeado, la inversión inicial eventualmente se recuperará y usted quedará con un negocio de ingresos recurrentes y de alto margen. En el mejor de los casos, el de una empresa con un alto DOL, obtener ganancias descomunales con cada venta adicional parece plausible, pero ese resultado nunca está garantizado.
• En un escenario contrastante, si los ingresos de esta empresa de telecomunicaciones estuvieran por debajo del promedio, su estructura de costos, que consiste principalmente en costos fijos, podría ser perjudicial ya que la empresa tiene una flexibilidad limitada para reducir costos para mantener los márgenes.
• Por supuesto, la empresa aún puede identificar áreas donde se podrían realizar pequeñas reducciones de costos, pero las fuentes concentradas de gastos no se pueden reducir (es decir, las capacidades y el sistema de red deben continuar funcionando como de costumbre; de ​​lo contrario, la calidad del producto/servicio disminuiría). para clientes existentes y un mayor riesgo de perder esos clientes, o incluso un posible incumplimiento de contrato si los cambios fueron sustanciales y violaron un acuerdo con el cliente).
• Si las ventas aumentan, el beneficio para los márgenes operativos sería mayor, pero si disminuyen, los márgenes de la empresa podrían enfrentar una importante presión a la baja.

Ejemplo de empresa consultora: bajo apalancamiento operativo (DOL)

A modo de comparación, echemos un vistazo a una empresa consultora con un DOL bajo.

• Si las ventas excedieran las expectativas, la expansión del margen (es decir, el aumento de los márgenes) sería mínima porque los costos variables también habrían aumentado (es decir, la empresa consultora podría haber tenido que contratar más consultores).
• Sin embargo, si la empresa consultora tuviera un desempeño inferior debido a su bajo DOL (es decir, una alta proporción de costos variables) y experimentara una baja demanda, la gerencia podría fácilmente reducir los costos porque la remuneración de los empleados de una empresa consultora está ligada al número de contratos con los clientes.
• Cuando el volumen de proyectos de consultoría cae significativamente, eso significa que a los clientes se les facturan menos horas (menos ingresos) y el salario de los consultores cae porque un porcentaje significativo de su compensación total (excluidos los salarios base) depende del número de horas trabajadas en el proyecto (costo menos). ).
• Independientemente de si las ventas aumentan o disminuyen, los márgenes de la empresa tienden a permanecer en el mismo rango.