En un mundo cada vez más dinámico, la capacidad de predecir y pronosticar el desempeño financiero de una empresa se vuelve indispensable. En este tutorial de FP&A (Planificación y análisis financiero), exploraremos un modelo de pronóstico móvil que te ayudará a tomar decisiones informadas y estratégicas. Además, te proporcionaremos una plantilla de Excel que simplificará todo el proceso. ¡Prepárate para mejorar tus habilidades financieras y potenciar el éxito de tu empresa!
El proceso de presupuestación y planificación.
En respuesta a los desafíos descritos anteriormente, la mayoría de las empresas gestionan el desempeño empresarial a través de un proceso de planificación y presupuestación. Este proceso crea un estándar de desempeño con respecto al cual se miden las ventas, operaciones, áreas de servicios compartidos, etc. Sigue el siguiente orden:
- Cree un pronóstico con objetivos de desempeño específicos (ventas, gastos).
- Realice un seguimiento del desempeño real frente a los objetivos (análisis de variación entre el presupuesto y la realidad).
- Analizar y corregir rumbo.
Previsión móvil versus presupuesto tradicional
Crítica presupuestaria tradicional
El presupuesto tradicional suele ser una previsión de un año de ingresos y gastos hasta el ingreso neto. Se construye “de abajo hacia arriba”, lo que significa que las unidades de negocio individuales proporcionan sus propios pronósticos de ingresos y gastos, y estos pronósticos se consolidan con los gastos generales, el financiamiento y la asignación de capital de la empresa para crear una imagen completa.
El presupuesto estático se está completando el próximo año en una empresa. Plan estratégico, normalmente, una visión de 3 a 5 años de lo que la gerencia quiere que sean las ventas consolidadas y los ingresos netos, y qué productos y servicios deberían impulsar el crecimiento y las inversiones en los próximos años. Para usar una analogía militar, piense en el plan estratégico como la estrategia creada por los generales, mientras que el presupuesto es el plan táctico que los comandantes y tenientes utilizan para implementar la estrategia de los generales. Entonces… volvamos al presupuesto.
En términos generales, el propósito de un presupuesto es:
- Aclarar la asignación de recursos (¿Cuánto deberíamos gastar en publicidad? ¿En qué departamentos necesitamos contratar más empleados? ¿En qué áreas deberíamos invertir más?).
- Proporcionar retroalimentación para decisiones estratégicas (¿Deberíamos deshacernos de este negocio dado el mal desempeño de nuestras ventas de productos de la División X?)
Sin embargo, hay varias áreas en las que el presupuesto tradicional se queda corto. Las principales críticas al presupuesto son las siguientes
Crítica 1: El presupuesto tradicional no reacciona a lo que realmente sucede en la empresa durante el pronóstico.
El proceso presupuestario tradicional puede tardar hasta 6 meses en organizaciones grandes, lo que significa que las unidades de negocio deben estimar su desempeño y sus requisitos presupuestarios con hasta 18 meses de anticipación. Como resultado, el presupuesto queda obsoleto casi tan pronto como se publica y se vuelve más obsoleto con cada mes que pasa.
Por ejemplo, si el entorno económico cambia significativamente tres meses después del presupuesto o se pierde un cliente clave, será necesario cambiar las asignaciones de recursos y los objetivos. Como el presupuesto anual es estático, es una herramienta inútil para la asignación de recursos y una herramienta deficiente para la toma de decisiones estratégicas.
Crítica 2: El presupuesto tradicional crea una variedad de incentivos perversos a nivel de unidad de negocios (sandbagging).
Un gerente de ventas tiene un incentivo para hacer pronósticos de ventas demasiado conservadores si sabe que los pronósticos se utilizarán como objetivo (mejor aún, promete menos y cumple más). Este tipo de sesgo reduce la precisión del pronóstico que la gerencia necesita para obtener una imagen precisa de cómo es probable que se desempeñe la empresa.
Otro sesgo provocado por el presupuesto tiene que ver con el momento de la solicitud del mismo. Las unidades de negocios realizan solicitudes de presupuesto basadas en expectativas de desempeño en el futuro. Los gerentes que no utilicen plenamente su presupuesto asignado se verán tentados a utilizar el excedente para asegurarse de que su unidad de negocios reciba la misma asignación el próximo año.
Pronóstico móvil al rescate
Las previsiones actuales pretenden abordar algunas de las deficiencias del presupuesto tradicional. Específicamente, el pronóstico continuo implica la recalibración mensual o trimestral de los pronósticos y la asignación de recursos en función de lo que realmente está sucediendo en la empresa.
La adopción de pronósticos continuos está lejos de ser omnipresente: una encuesta de EPM Channel encontró que solo el 42% de las empresas utilizan un pronóstico continuo.
Cuando las decisiones sobre recursos se toman lo más rápido posible, los recursos se pueden dirigir de manera más eficiente hacia donde más se necesitan. Proporciona a los gestores una perspectiva oportuna para los próximos doce meses en cualquier época del año. Finalmente, un enfoque más frecuente y probado en la realidad para establecer objetivos garantiza que todos se vuelvan más honestos.
Los desafíos de un modelo de pronóstico móvil
Por las razones mencionadas anteriormente, puede parecer una obviedad cargar un presupuesto con un pronóstico móvil actualizado periódicamente. Aún así, la adopción de pronósticos móviles está lejos de ser universal: una encuesta de EPM Channel encontró que solo el 42% de las empresas utilizan un pronóstico móvil.
Si bien algunas empresas han eliminado por completo el proceso de presupuesto anual estático y en su lugar utilizan un pronóstico continuo, muchas de las que adoptan un pronóstico continuo lo utilizan junto con, en lugar de en lugar de, un presupuesto estático tradicional. Esto se debe a que muchas organizaciones todavía consideran que el presupuesto anual tradicional Proporcionar una hoja de ruta útil vinculada a un plan estratégico a largo plazo..
El mayor desafío con un pronóstico móvil es la implementación. De hecho, el 20% de las empresas encuestadas dijeron que habían intentado realizar previsiones continuas pero fracasaron. Esto no debería ser del todo sorprendente: la previsión móvil es más difícil de implementar que un presupuesto estático. El pronóstico continuo es un circuito de retroalimentación que cambia constantemente en función de datos en tiempo real. Esto es mucho más difícil de gestionar que un gasto estático en un presupuesto tradicional.
En las siguientes secciones, describimos algunas de las mejores prácticas que han surgido en torno a la realización de pronósticos continuos como guía para las organizaciones que realizan la transición.
Mejores prácticas para pronósticos continuos
Pronóstico móvil con Excel
Excel sigue siendo el caballo de batalla diario de la mayoría de los equipos financieros. Para las empresas más grandes, el proceso presupuestario tradicional normalmente implica crear el pronóstico en Excel antes de cargarlo en un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
Sin un trabajo y una configuración iniciales importantes, el proceso de previsión en curso puede estar plagado de ineficiencias, malentendidos y puntos de contacto manuales.
A medida que llegan nuevos datos, las empresas no sólo deben realizar análisis de variación entre el presupuesto y los datos reales, sino también volver a pronosticar períodos futuros. Este es un desafío importante para Excel, que rápidamente puede volverse difícil de manejar, propenso a errores y menos transparente.
Por esta razón, la previsión continua requiere una relación aún más cuidadosa entre Excel y los almacenes de datos/sistemas de informes que la de un proceso presupuestario tradicional. Como ya esta, dice Consejos RTIDedica dos de cada tres horas del día de un analista de FP&A a buscar datos.
Sin un trabajo y una configuración iniciales importantes, el proceso de previsión en curso puede estar plagado de ineficiencias, malentendidos y puntos de contacto manuales. Un requisito generalmente aceptado al realizar la transición a un pronóstico móvil es la introducción de un Sistema de gestión del desempeño corporativo (CPM).
Determinar el horizonte temporal del pronóstico.
¿Su pronóstico móvil debería ser mensual? ¿Semanalmente? ¿O debería utilizar un pronóstico móvil de 12 o 24 meses? La respuesta depende de la sensibilidad de una empresa a las condiciones del mercado y su ciclo económico. En igualdad de condiciones, cuanto más dinámica y dependiente del mercado sea su empresa, más frecuente y más corto deberá ser su horizonte temporal para responder eficazmente a los cambios.
Cuanto más largo sea el ciclo económico de su empresa, más largo debería ser su pronóstico. Por ejemplo, si se espera que las inversiones de capital en equipos tengan un impacto después de 12 meses, la lista debe ampliarse para reflejar el impacto de esas inversiones de capital. Larysa Melnychuk de FPA Trends proporcionó los siguientes ejemplos de la industria en un Conferencia en la conferencia anual de la AFP:
| Industria | Horizonte de tiempo |
|---|---|
| aerolínea | 6 trimestres consecutivos, mensualmente |
| tecnología | Balanceando 8 trimestres, trimestralmente |
| Farmacéutico | Balanceando 10 trimestres, trimestralmente |
Por supuesto, cuanto más largo sea el horizonte temporal, más subjetividad se requerirá y menos precisa será la previsión. La mayoría de las empresas pueden hacer pronósticos con relativa confianza durante un período de 1 a 3 meses, pero después de 3 meses la niebla empresarial aumenta significativamente y la precisión del pronóstico comienza a disminuir. Con tantas partes móviles en el entorno interno y externo, las empresas deben depender del financiamiento para extraer el oro de la previsión y proporcionar estimaciones probabilísticas del futuro en lugar de objetivos.
Trabaje con conductores, no con ingresos
Al realizar previsiones, generalmente es preferible desglosar los ingresos y gastos por conductor siempre que sea posible. En lenguaje sencillo, esto significa que si usted tiene la tarea de pronosticar las ventas de iPhone de Apple, su modelo debe pronosticar explícitamente las unidades de iPhone y los costos de iPhone por unidad, en lugar de un pronóstico de ingresos agregados como “las ventas de iPhone crecerán un 5%”.
Vea un ejemplo simple de la diferencia a continuación. Puede obtener el mismo resultado de cualquier manera, pero el enfoque basado en factores le permite ajustar las suposiciones con más detalle. Por ejemplo, si resulta que no cumpliste con tu pronóstico de iPhone, utiliza el enfoque basado en factores para saber por qué no cumpliste: ¿vendiste menos unidades o fue porque tuviste que aplicar descuentos demasiado altos?
Además de una variedad de mejores prácticas de modelización financiera, se deben utilizar impulsores en un modelo de planificación. Son la variable predictiva en la ecuación económica. Puede que no sea posible tener controladores para todos los puestos del libro mayor. Para ellos, una tendencia contra las normas históricas podría tener más sentido.
Se puede considerar a los conductores como “articulaciones” en un pronóstico, lo que les permite flexionarse y moverse a medida que se introducen nuevas condiciones y restricciones. Además, los pronósticos basados en factores pueden requerir menos entradas que los pronósticos tradicionales y pueden ayudar a automatizar y acortar los ciclos de planificación.
Análisis de variación
¿Qué tan bueno es su pronóstico móvil? Los pronósticos de períodos anteriores siempre deben compararse con los resultados reales a lo largo del tiempo.
A continuación se muestra un ejemplo de resultados reales (la columna sombreada que muestra los valores reales) en comparación con el pronóstico, el mes anterior y el mes anterior. Este proceso se llama Análisis de variación y es una mejor práctica importante en planificación y análisis financieros. Un análisis de variación también es un seguimiento importante del presupuesto tradicional y se denomina análisis de variación presupuestaria real.
La razón para comparar los datos reales con períodos anteriores, así como con los presupuestos y pronósticos, es proporcionar información sobre la efectividad y precisión del proceso de planificación.
¿Listo para comenzar? Prepárate para un cambio cultural
Las organizaciones se estructuran en torno a los ciclos de presupuestación, previsión, planificación y presentación de informes que existen actualmente. Cambiar fundamentalmente el desempeño esperado de esta estructura y la forma en que los empleados interactúan con el pronóstico es un desafío importante.
A continuación se presentan cuatro áreas en las que centrarse al implementar un proceso de previsión continua:
1. Obtener participación
Realizar una evaluación del proceso de pronóstico actual para determinar dónde ocurren las transferencias de datos clave y cuándo y a quién se hacen los supuestos de pronóstico. Diseñar el nuevo proceso de previsión continua, identificar la información necesaria y cuándo se necesita. Luego comunícalos.
No se puede poner demasiado énfasis en comunicar estos cambios. Muchas organizaciones se han basado en un presupuesto anual elaborado una vez al año durante generaciones e invierten mucho tiempo y energía en completarlo.
Un proceso de previsión continuo requiere bloques de tiempo más cortos y frecuentes centrados en todo el año. Comunicar los cambios y gestionar las expectativas son fundamentales para el éxito de un pronóstico móvil.
2. Cambiar de comportamiento
¿Cuáles son las mayores deficiencias de su sistema de pronóstico actual y cómo se puede cambiar este comportamiento? Por ejemplo, si el presupuesto sólo se realiza una vez al año y un administrador sólo puede solicitar financiación, entonces se producirán sacos de arena y subestimación como una tendencia natural para proteger el propio territorio. Si se les pide que pronostiquen con mayor frecuencia y en un futuro más lejano, las mismas tendencias pueden persistir.
La única manera de cambiar el comportamiento es con la aprobación de la dirección. La gerencia debe comprometerse con el cambio y creer que pronósticos más precisos y de mayor alcance conducirán a una mejor toma de decisiones y mayores retornos.
Deje claro a sus gerentes que lo mejor para ellos es cambiar los números para reflejar mejor las condiciones del mundo real. Todos deberían preguntarse: “¿Qué nueva información ha estado disponible desde el último período de pronóstico que cambia mi forma de ver el futuro?”
3. Desacoplar la predicción de la recompensa
La precisión de los pronósticos disminuye cuando las bonificaciones por desempeño están vinculadas a los resultados. Establecer objetivos basados en un pronóstico da como resultado una mayor variación del pronóstico y una información menos útil. Una organización debe tener un proceso de planificación regular que establezca objetivos que los gerentes deben alcanzar. Estos objetivos no deberían cambiar según el último pronóstico. Sería como mover los postes una vez iniciado el partido. También es un asesino de la moral si se lleva a cabo mientras los objetivos están cada vez más cerca de alcanzarse.
4. Formación de la alta dirección
Los líderes deben hacer todo lo posible para fomentar la participación en el proceso de pronóstico en curso explicando cómo permitirán que la organización se adapte a las condiciones comerciales cambiantes, aproveche nuevas oportunidades y evite riesgos potenciales. Lo más importante es que se centran en cómo cada una de estas cosas aumenta la recompensa potencial de los participantes.
Diploma
A medida que las empresas se vuelven más dinámicas y más grandes, hacer pronósticos se vuelve cada vez más difícil, ya sea debido a un aumento en las partidas individuales o a la creciente cantidad de información requerida para construir el modelo de pronóstico. Aún así, si sigue las mejores prácticas descritas anteriormente al implementar un proceso de pronóstico continuo, su empresa estará mejor preparada para el éxito.
