Modelo de las 5 fuerzas de Porter | Plantilla + ejemplo

En el mundo empresarial, es fundamental poder analizar y comprender el entorno competitivo en el que nos encontramos. Para ello, existen diversas herramientas y modelos que nos ayudan a evaluar la industria y determinar la posición estratégica de una empresa. Uno de los modelos más reconocidos y utilizados es el Modelo de las 5 fuerzas de Porter. En este artículo, te proporcionaremos una plantilla y un ejemplo práctico para que puedas aplicar este modelo exitosamente y obtener ventajas competitivas. ¡No te lo pierdas!

Modelo de las 5 fuerzas de Porter | Plantilla + ejemplo

Marco del modelo de las 5 fuerzas de Porter

El creador del modelo de las 5 fuerzas es Michael Porterprofesor de la Harvard Business School (HBS) cuyas teorías siguen siendo cruciales para la estrategia empresarial actual.

El marco del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter se utiliza para el análisis estratégico de la industria y se centra en lo siguiente:

  1. Barreras para entrar – La dificultad de participar en la industria como vendedor.
  2. poder de compra – La influencia de los compradores para poder negociar precios más bajos.
  3. Rendimiento de los proveedores – La capacidad de los proveedores de una empresa para aumentar los precios de sus insumos (por ejemplo, materias primas para el inventario).
  4. Amenaza de jugadores suplentes – La facilidad con la que se puede sustituir un producto/servicio concreto, normalmente por una opción más económica.
  5. competencia – La intensidad de la competencia dentro de la industria, es decir, el número de participantes y la naturaleza de cada uno.

Las estructuras competitivas de la industria se pueden analizar utilizando el modelo de cinco fuerzas de Porter, ya que cada factor influye en el potencial de ganancias dentro de la industria.

Además, para las empresas que estén pensando en ingresar a una industria en particular, un análisis de cinco fuerzas puede ayudar a determinar si existe alguna posibilidad de ganar.

Si existen riesgos importantes que hacen que la industria sea poco atractiva desde una perspectiva de rentabilidad y existen tendencias negativas en la industria (es decir, «vientos en contra»), puede ser mejor para la empresa evitar ingresar a una nueva industria en particular.

Análisis industrial de la dinámica competitiva.

«Comprender las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes revela las raíces de la rentabilidad actual de una industria y al mismo tiempo proporciona un marco para anticipar e influir en la competencia (y la rentabilidad) a lo largo del tiempo».

–Michael Portero

¿Cómo se debe interpretar el modelo de las 5 fuerzas de Porter?

La premisa del modelo de las 5 fuerzas es que una empresa debe identificar el potencial de rentabilidad dentro de la industria para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, es decir, un «foso».

Sin embargo, la identificación no es suficiente, ya que debe ir seguida de las decisiones correctas para aprovechar las oportunidades adecuadas de crecimiento y expansión de márgenes.

Al analizar el entorno competitivo predominante, una empresa puede ver objetivamente dónde se encuentra actualmente en una industria, lo que puede ayudar a dar forma a su estrategia para el futuro.

Algunas empresas reconocerán sus ventajas competitivas y tratarán de extraer el mayor valor posible de ellas, mientras que otras pueden centrarse más en sus debilidades, y ninguno de estos enfoques es correcto o incorrecto, ya que depende de las circunstancias particulares de cada empresa.

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1. Amenaza de nuevos participantes en el mercado

Las industrias están constantemente sometidas a disrupciones o son vulnerables a ellas, especialmente dado el ritmo moderno de crecimiento tecnológico.

Al parecer, cada año se lanzan nuevas funciones o actualizaciones de la tecnología existente, que pretenden aumentar la eficiencia y mejorar la capacidad para manejar tareas difíciles.

Ninguna empresa es completamente inmune al riesgo de disrupción, pero la diferenciación del mercado le da a la empresa más control.

Como resultado, muchos de los líderes del mercado hoy invierten una cantidad significativa en investigación y desarrollo (I+D) cada año, lo que hace más difícil para otros competir y al mismo tiempo se protegen de ser sorprendidos por nuevas tecnologías o tendencias disruptivas.

Las posibles barreras de entrada incluyen:

  • Economías de escala – A mayor escala, el costo de producir una unidad disminuye, dándole a la empresa una ventaja competitiva.
  • diferenciación – Al ofrecer productos/servicios únicos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes, la barrera de entrada es aún mayor (por ejemplo, mayor lealtad de los clientes, base de clientes leales, desarrollo de productos más técnicos).
  • Los costos de conversión – Incluso si un nuevo competidor ofrece un mejor producto/servicio, el costo de cambiar a otro proveedor puede disuadir al cliente de cambiar (por ejemplo, consideraciones financieras, inconvenientes).
  • Patentes / Propiedad Intelectual (PI) – La tecnología patentada puede proteger a los competidores de los intentos de robar cuota de mercado y clientes.
  • Inversión inicial requerida – Si los costos iniciales de ingresar al mercado son altos (es decir, requieren un gasto de capital significativo), ingresarán menos empresas.

2. Poder de negociación de los compradores

Cuando se trata del poder de negociación de los compradores, la primera pregunta que surge es si la empresa:

  • B2B: De tienda en tienda
  • B2C: Negocio a consumidor
  • Combinación: B2B+B2C

En general, es más probable que los clientes comerciales (por ejemplo, pymes y empresas) tengan un mayor poder de negociación debido a su mayor poder adquisitivo, mientras que los consumidores comunes y corrientes suelen tener mucho menos dinero para gastar.

Sin embargo, la gama de clientes comerciales es limitada en comparación con la de los consumidores.

Para los compradores serios con grandes volúmenes de compra o tamaños de pedidos, los proveedores tienden a estar dispuestos a aceptar precios de oferta más bajos para retener al cliente.

Por otro lado, si una empresa B2C con millones de clientes únicos perdiera un solo cliente, la empresa probablemente ni siquiera se daría cuenta.

3. Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores proviene de la venta de materias primas y productos que otros proveedores no tienen (es decir, una mayor escasez genera un mayor valor).

Si los artículos proporcionados por el proveedor constituyen una parte importante del producto vendido por el comprador, el poder de negociación del proveedor aumenta directamente porque el proveedor es una parte importante del negocio del comprador.

Por otro lado, si los proveedores de un producto determinado no están diferenciados, la competencia se centrará más en los precios (es decir, una “carrera hacia el fondo” que beneficia a los compradores, no a los vendedores).

4. Amenaza de productos/servicios sustitutos

A menudo los productos o servicios tienen sustitutos que los hacen más vulnerables porque en estos casos los clientes tienen más opciones.

Más específicamente, si se cumple una determinada condición, p. B. una recesión económica, los clientes podrían elegir productos más baratos a pesar de una calidad inferior y/o una marca inferior.

5. Rivalidad entre competidores existentes

El nivel de rivalidad dentro de una industria depende directamente de dos factores:

  1. Tamaño de la oportunidad de ingresos, es decir, mercado total direccionable (TAM)
  2. Número de participantes de la industria

Los dos están estrechamente vinculados porque cuanto mayores sean las oportunidades de ventas, más empresas ingresarán a la industria para asegurarse una porción del pastel.

Además, si la industria está creciendo, probablemente habrá más competidores (y viceversa en el caso de industrias estancadas o con crecimiento negativo).

Modelo de las cinco fuerzas: industrias atractivas versus industrias poco atractivas

Señales de una industria rentable

  • (↓) Baja amenaza por parte de los participantes
  • (↓) Bajo riesgo mediante productos sustitutos
  • (↓) Bajo poder de negociación de los compradores
  • (↓) Bajo poder de negociación de los proveedores
  • (↓) Baja rivalidad entre competidores existentes

Señales de una industria no rentable

  • ( ↑ ) Alta amenaza por parte de los participantes.
  • (→) Alto riesgo por productos sustitutos
  • (→) Alto poder de negociación de los compradores
  • (→) Alto poder de negociación de los proveedores
  • (→) Alta rivalidad entre competidores existentes
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